Oleh Dr Ir Arief Yahya MSc, Menteri Pariwisata RI�

Celakanya, masalah konektivitas ini tidak‭ ‬bisa‭ ‬ditangani‭ ‬sendiri oleh Kemenpar. Karena itu, perlu sinergi antar kementerian dan lembaga. Industri pariwisata merupakan‭ ‬satu‭ ‬kesatuan‭ ‬ ‭ ‬ekosistem yang‭ ‬harus‭ ‬diorkestrasi‭ ‬secara‭ ‬ ‭ ‬harmonis‭ ‬dan sinergis.
Saya ingin membangun pariwisata secara bergotong royong, berbagi peran, dan maju bersama dalam kebersamaan. Ibarat bermain simponi orkestra, kita akan menghasilkan nada yang indah, jika dimainkan bersama-saman dalam satu kesatuan. Kapan celo dan violin digesek, kapan piano dimainkan, kapan klarinet dan saksofon ditiup, semuanya diatur dan diselaraskan oleh sang ‭konductor‬.

Kajian UNWTO

Kerjasama bilateral‭ ‬antara‭ ‬Jepang dan Amerika ‭ ‬Serikat ‭ ‬pada tahun‭ ‬1998 misalnya, langsung menaikkan‭ inbound‬ ‭tourism‬ hingga 33 persen dan menambahkan‭ seats‬ ‭capacity‬ 10 persen.‭ ‬Lalu‭ kerjasama‭ ‬Korea‭ ‬Selatan‭ ‬dan‭ ‬Amerika‭ ‬Serikat‭ ‬juga‭ ‬sama,‭ ‬menaikkan kunjungan pariwisata sebesar 26.2 persen dan menambah kapasitas angkut hingga 26 persen.

Kedua‭,‭ ‬pembangunan‭ ‬airport,‭ ‬perluasan‭ ‬terminal,‭ ‬perpanjangan‭ runway‬,‭ ‬memiliki‬ dampak sangat signifikan terhadap kunjungan turis. Di Jepang misalnya, pembangunan bandara dan infrastruktur pendukungnya telah menaikkan kunjungan turis hingga 50-60 persen dalam 2 tahun pasca-pembangunan, luar biasa. Ini bukan kata Arief Yahya lho, bukan kata saya, tapi data UNWTO yang berbicara. Saya selalu berusaha menghindari subjektifitas kata-kata, biarlah angka dan data yang bicara.

Ambil contoh Bandara Narita International Airport di Tokyo. Sejak pembangunan ‭runway‬ bandara ini pada tahun 2012-2013, kunjungan wisata ke Jepang naik signifikan dari 8 juta wisatawan, naik 13 juta (2014), dan sekarang sudah mencapai 20 juta.‭ ‬Hal yang sama juga terjadi pada pembangunan Kuala Lumpur International Airport-2 tahun 2014, terminal‭ ‬penumpang-2‭ ‬utama‭ ‬Incheon‭ ‬Seoul‭ ‬Korea‭ ‬ ‭ ‬tahun‭ ‬ 2011,‭ ‬Changi‭ ‬Int‭ ‬Airport. Singapore 2008, pembangunan runway Suvarnabhumi Bangkok dan‭ ‬ ‭re-opening‬ ‭ ‬Don Mueang 2009 di Thailand.

Ketiga‭, ‭multiple brand strategy‬ yaitu dengan cerdas melakukan segmentasi ulang dan‬ kemudian‭ ‬meluncurkan‭ sub-brand‬ baru‭ ‬untuk‭ ‬memperluas‭ ‬pasar.‭ ‬ Saya‭ ‬contohkan Singapore Airlines. SQ awalnya hanya melayani segmen segmen ‭full services‬. Namun ia‭ ‬melihat potensi‭ ‬di‭ ‬segmen-segmen‭ ‬lain‭ ‬ sangat‭ ‬menjanjikan. Maka‭ ‬kemudian SQ meluncurkan beragam ‭sub-brand‬ baru untuk mengisi segmen-segmen yang tak terlayani. SQ sendiri bermain di‭ ‬ ‭full services‬, jarak jauh (‭long haul‬), Silk Air jarak menengah dan ‭full services‬. Kemudian Tiger Air yang ‭narrow body‬ dan Scoot Air yang wide body‭, dua-duanya untuk LCC. ‬

Rintisan ‭multiple brand strategy‬ ‭ ‬yang dijalnkan SQ ini kemudian diikuti oleh maskapai lain di Asia. Jepang punya All Nippon Airway (full service), Air Japan (chartered airlines), ANA Wings (domestik), Air Do (LCC Domestik), Vanilla Air (LCC International). Juga Thailand yang memiliki Thai Airlines untuk yang ‭full service‬ dan Thai Air serta Nok Air untuk LCC.

Belajar dari Jepang
Sengaja‭ ‬saya‭ ‬utarakan‭ ‬pengalaman‭ ‬berharga‭ ‬ ‭ ‬dari‭ ‬ banyak‭ ‬negara‭ ‬di‭ ‬dalam‭ ‬studi UNWTO‭ ‬agar‭ ‬kita‭ ‬ terbuka‭ ‬pikiran‭ ‬dan‭ ‬dari‭ ‬pengalaman‭ ‬ ‭ ‬tersebut‭ ‬kita‭ ‬bisa‭ ‬banyak belajar.‭ ‬Ingat, mereka‭ ‬ ‭ ‬bisa‭ ‬mencapai sukses‭ ‬itu‭ ‬setelah‭ ‬melalui‭ ‬ ‭exercise‬ dan eksperimen‭ yang panjang dan proses jatuh bangun berdarah-darah. Inilah untungnya‬ benchmarking‭, yang babak-belur cukup mereka, kita jangan sampai babak-belur. ‬Seperti pernah‭ ‬disinggung dalam CEO Message #17 tentang Indonesia Incorporated, saya‭ ‬ selalu‭ ‬percaya dengan resep‭ NIH‬ (‭not invented here‬) dari Jack Welch. Kita tak perlu‭ ‬memulai‭ ‬dari‭ ‬nol,‭ ‬karena‭ ‬banyak‭ ‬negara-negara‭ ‬ ‭ ‬lain‭ ‬sudah‭ ‬sukses melakukannya. Tinggal kita pelajari secara mendalam kasus di negara-negara tersebut, kemudian kita lakukan‭ ATM‭: ‭ ‬Amati, Tiru, dan Modifikasi. ‬‬

‭‭Untuk permasalahan‬‬ konektivitas udara dan pariwisata, kita bisa belajar dari kisah sukses Jepang. Beberapa‭ ‬tahun‭ ‬terakhir‭ ‬kenaikan‭ ‬‬wisman‭ ‬ke‭ ‬Jepang‭ ‬itu menakjubkan. Pertumbuhannya bergerak eksponensial nyaris‭ ‬dobel‬, dari 10 juta turis‭ ‬ pada‭ ‬ tahun 2013 melonjak hampir 20 juta di 2015 dan kemudian melonjak lagi menjadi 24 juta pada tahun 2016.

Padahal proyeksi awal mereka angka itu baru akan tercapai di tahun 2023 atau sepuluh tahun kemudian. Bagi Jepang ini adalah rekor pencapaian tertinggi untuk pertama‭ ‬kalinya‭ ‬ ‭ ‬dalam‭ ‬45‭ ‬tahun.‭ ‬Pertanyaannya,‭ ‬mengapa‭ ‬bisa‭ ‬melompat ‭dobel seperti itu? Inilah rahasianya. Pertama‭, Jepang agresif melakukan deregulasi meluncurkan‭ relaxation of visa rule‬.�

Mereka membebaskan Visa Kunjungan dari originasi China dan ASEAN sejak 2013. Mereka tahu, bahwa sumber pelanggannya berada di negara-negara terdekat dimana travelling cost‭ murah. Selaras dengan‭ ‬apa ‭yang‭ ‬dilakukan Jepang, kita‭ ‬juga‭ ‬sudah‬ membuat kebijakan yang sama yaitu membebaskan Visa Kunjungan dari 15 negara menjadi 169 negara.

Kedua‭,‭ ‬mereka‭ ‬melakukan‭ ‬depresiasi mata ‭uang Yen‭ ‬tahun‭ ‬2013.‭ ‬Artinya,‭ ‬mereka‬ menaikkan‭ price‭ ‬competitiveness‬.‭ ‬Secara‭ ‬cermat‭ ‬harga‭ ‬dibuat‭ ‬murah‭ ‬dan‭ ‬mereka menciptakan ‭affordability‬ agar wisman tertarik berkunjung ke Jepang. Di bidang‭ price‬ competitiveness‭ kita beruntung karena dalam hal ini kita unggul. ‬

‭Menurut data indeks‬ daya saing pariwisata World Economic Forum posisi kita cukup baik masuk lima besar dunia.‭ ‬Namun‭ ‬kita‭ ‬terus‭ ‬mencoba‭ ‬mendorong ‭price‭ ‬competitiveness‭ ini‭ ‬dengan‬‬ memperkenalkan konsep ‭more for less tourism‬.
Ketiga‭, mendorong berkembangnya LCC untuk mendorong‭ ‬ turis ‭ ‬lebih banyak datang‬ ke Tokyo. Menurut Japan National Tourism Organization (JNTO), dengan membaiknya konektivitas ini jumlah wisman ke Jepang naik 47 persen tahun 2015.

Harmoni dan Sinergi

Kasus‭ ‬Jepang‭ ‬membuat‭ ‬saya‭ ‬optimis.‭ ‬Kalau‭ ‬Jepang‭ ‬bisa‭ ‬mencapai‭ ‬target ‭dobel kunjungan wisman hanya dalam waktu tiga tahun, kenapa kita tidak bisa. Pengalaman Jepang membuat kita optimistis bisa mencapai target 20 juta wisman tahun 2019 nanti.�
Kuncinya‭ ‬adalah‭ harmoni‬ dan‭ sinergi‬ di‭ ‬antara‭ ‬seluruh‭ ‬unsur‭ ‬pentahelix‭ ‬dalam kerangka Indonesia Incorporated.
Dalam buku‭ Great Spirit, Grand‭ ‬ Strategy‬, saya ‭ ‬menulis bahwa untuk menjadi yang terbaik seorang pemimpin harus bisa menciptakan harmoni dan sinergi dalam praktek kepemimpinannya.‭ ‬Apalagi‭ ‬pemimpin‭ ‬di‭ ‬Kemenpar‭ ‬dimana‭ ‬sukses‭ ‬pariwisata ditentukan oleh orkestrasi dari seluruh ‭stakeholders‬ yang ada.�

Karena alasan itu melalui CEO Message ini saya ingin menegaskan bahwa: ‭harmoni‬ dan‭ ‬sinergi‭ ‬ ‭ ‬bukanlah‭ ‬pilihan,‭ ‬tapi‭ ‬sebuah‭ ‬keharusan‭. ‭Harmoni‭ ‬dan‭ ‬sinergi‭ ‬adalah‬‬ survival‭ kita. Harmoni dan sinergi adalah kunci sukses kita. Salam Pesona Indonesia!!